All'inizio del 2000 il prematuramente scomparso studioso delle organizzazioni Richard Normann prevedeva la riduzione drastica del personale delle imprese di grandi dimensioni, arrivando a preconizzare che nel giro di qualche anno la grande impresa sarebbe andata a coincidere con il proprio stesso top management. Tutto il resto delle attività, direzioni esecutive comprese, sarebbero state esternalizzate.
Questa previsione si è puntualmente verificata anche se in maniera scomposta.
Così oggi ci ritroviamo con grandi imprese che si servono di contact center condivisi il cui personale nel giro di pochi giorni dovrebbe sapere tutto dell'offerta e dell'assistenza di ogni singolo marchio con conseguenze disastrose soprattutto per i clienti che finiscono per ritirarsi, non solo dalla società, ma spesso dall'intero comparto: il costo di seguire l'offerta della concorrenza o l'innovazione tecnologica è talmente alto in termini di tempo e frustrazione nei rapporti con l'azienda che si preferisce accontentarsi di ciò di cui già si dispone, addirittura regredendo a delle funzioni basilari. Meglio un telefonino fai da te oggi che un videofonino-broadband con call center, incomprensioni, fregature e frustrazioni domani.
I pochi dipendenti con un minimo di anzianità tuttora presenti nelle imprese sono vere miniere per il consumatore, allorquando abbia la fortuna di raggiungerne uno: nonostante siano spesso frustrati e demotivati, riescono in pochi secondi a risolvere problemi che durerebbero giorni e sequele di risposte scorrette seguendo le procedure normali.
L'altra incongruenza di questa situazione e che per arrivare alla grande impresa senza dipendenti si dovrebbero saponificare le risorse tuttora in carico e questo, forse per quelli che qualcuno considera "retaggi ideologici", non è ancora possibile. Tuttavia, mentre il personale generico è più facile da gestire in qualche maniera, almeno pro tempore, e le linee gestionali intermedie sono dislocabili in diversi modi, la fascia che porta con sé le maggiori contraddizioni sono gli esperti, i cosiddetti professional. Quanto più si fanno portatori di conoscenze pregiate tanto più sono scomodi. Hanno dei costi non indifferenti, ma soprattutto portano in luce i panni sporchi del modello. Si preferisce piuttosto pagare a volte a caro prezzo competenze esterne che sono a loro volta sotto-pagate con personale precario, spesso alle prime armi, grazie alle pratiche d'uso delle leggi sul lavoro da Treu in poi. Nel contempo si fanno "andare a male" portatori di esperienze utili e a volte uniche. Certo, l'ideale sarebbe fare confluire questi professional in società di consulenza come quelle auspicate da Normann, ma le cose - almeno in Italia - non stanno così: le imprese del nostro paese non hanno sensibilità per gli investimenti in intelligenza o servizi e fra burro, cannoni e conoscenza, all'ultima sono pronti a rinunciare immediatamente a dispetto delle dichiarazioni rilasciate al solo scopo di non incorrere in penalizzazioni dovute al bilancio di sostenibilità, ultimo segreto di Pulcinella societario. Nessuna società di consulenza assumerebbe esperti senior di appartenenza aziendale a tempo indeterminato, quando può vendere giovani su cui speculare per due soldi.
Questo vuol dire che queste grandi imprese dovrebbero mettere a fattor comune i propri professional che nessun distretto vuole avere nel proprio budget. Invece di rimpallarseli reciprocamente o di creare delle società specializzate ad hoc per competere contro i grandi speculatori del settore, dovrebbero creare dei grandi repositori corporate, un recettacolo indifferenziato di tutto il patrimonio di professionisti aziendali.
Oggi i knowledge workers sono sempre meno specializzati e fanno riferimento a sempre nuove interdisciplinarietà. Inoltre la qualità peculiare del lavoratore della conoscenza è quella di unire alle competenze disciplinari la conoscenza connessa all'esperienza e all'appartenenza aziendale.
Per questa ragione le imprese, marcatamente quelle di grandi dimensioni che stanno snellendo le proprie strutture quando non stanno addirittura destrutturando completamente grandi aree farebbero bene a pensare a una nuova figura, quella del lavoratore a progetto interno (un "Insider CoCoCo") da destinare di volta in volta all'area, alle divisioni, alle società controllate, collegate e così via al momento del bisogno.
Un bacino di competenze generale con un ampio spettro di utilizzo da sostituire o anche solo da affiancare ai gruppi in outsourcing. In questo modo si conserverebbe una preziosa competenza interna, ottimizzando i costi e riducendo gli sprechi.
Chissà mai però se imprese divenute oramai sempre più ostaggi delle multinazionali della consulenza e dei programmi gestionali si interesseranno mai di determinare qualcosa di sempre meno speculativo come la propria organizzazione interna?
10 aprile 2007
15 gennaio 2007
Meglio facilitare che determinare
"E’ solo negli anni recenti che io sono diventato capace di stare ad aspettare senza impazienza...
Mi sgomenta pensare alla quantità di cambiamento profondo che io ho impedito o ritardato, in pazienti che appartengono ad una certa categoria di classificazione, a causa del mio personale bisogno di interpretare.
Se soltanto sappiamo aspettare, il paziente arriva a capire in maniera creativa e con gioia immensa, ed ora io godo di questa gioia più di quanto fossi solito godere della sensazione di essere intelligente.
Io penso che interpreto soprattutto per far conoscere al paziente i limiti della mia comprensione. Il principio è che è il paziente, e solo il paziente, a possedere le risposte"
D. W. Winnicott dal libro "Gioco e realtà"
A volte è l'età a renderci limpidi gli occhi, a consentirci di osservare pacificati e senza fretta, mettendo le briglia alle nostre presuntuose aspettative. Il cliente la risposta ce l'ha spesso in sé. Ed è più precisa ed adeguata di quanto possano restituirgliela i nostri schemi di significato più o meno scientifici. A volte bisognerebbe imparare dai santoni new age, invece che dai neuroscienziati. Può far ridere credere agli angeli, tuttavia delegare ad uno spirito guida la responsabilità di aprire la strada del cambiamento sarà probabilmente sempre meglio che mettersi il camice e arrogarsi la capacità taumaturgica di detenere la ricetta per cambiare il prossimo.
Come operatori di cambiamento o fornitori di aiuto dovremmo assumere la posizione del facilitatore felice: colui che predispone un setting che legittimi il nostro cliente a cambiare: nel suo modo, con i tempi adeguati e con i propri termini e significati.
11 novembre 2006
Consigli per gli acquisti
Questo sito di norma non si è mai occupato di tecnologie. A suo tempo ne ho curati diversi destinati proprio a questi aggiornamenti. Oggi penso che le tecnologie possano divenire corredo di altri argomenti magari di taglio professionale.
Negli ultimi tempi si sta assistendo ad un cambiamento nell'interesse per i computer e non solo i professionisti, ma le stesse imprese tendono a proporre macchine compiute in base al tipo di utilizzatore. Questo si traduce in un crescendo di acquisti di computer portatili, preferiti sia per la loro trasportabilità in sedi diverse, sia perché il notebook viene visto come una macchina finita in base all'uso cui è destinata.
Così l'offerta di notebook cresce e il loro prezzo scende. Tuttavia, proprio la crescita dell'offerta necessita di chiarimenti e non pochi professionisti chiedono di capirci di più quando si tratta di acquistarne uno.
Mi sembra utile quindi fornire una tavola di orientamento per la scelta che soddisfi le diverse richieste che ci arrivano.
In primo luogo, chi vuole comprare un notebook farà bene a comprendere quale sia l'utilizzo ne farà.
Chi, ad esempio, compra un portatile per sostituire il vecchio desktop, probabilmente non avrà la necessità di portarlo con sé: gli destinerà un posto sulla sua scrivania dove lo lascerà a lungo. In tale caso sarà più utile che osservi l'ergonomia del prodotto soprattutto dal punto di vista dello schermo, che sia abbastanza ampio per farci stare il numero maggiore possibile di finestre aperte contemporaneamente, curando che tastiera e trackpad siano abbastanza confortevoli e precise così da rendere agevole il lavoro di scrittura. Questa scelta consentirà di risparmiare, perché i notebook di grandi dimensioni costano proporzionalmente di meno e offrono funzioni aggiuntive (ad esempio i lettori di schede di memoria) che non faranno rimpiangere lo spazio offerto dai desktop tradizionali.
Sicuramente è una questione di estetica, più che ragioni pratiche, che spinge a scegliere per queste finalità un portatile invece di un desktop.
D'altro canto gli stessi desktop stanno cambiando in questo senso e ci sono in commercio prodotti esteticamente accattivanti e molto più pratici per trovare posto in una scrivania offrendo vantaggi ergonomici superiori a quelli dei portatili: penso in particolare ai Mac Mini di Apple, delle dimensioni di 5-6 scatole di CD sovrapposte, silenziosissimi, ma completi di tutto quel che serve, a cui si collegherà un bel video di grandi dimensioni e una tastiera e un mouse wireless molto pratici per scrivere ovunque senza avere tanti fili in circolazione.
Meglio ancora, gli iMac sono macchine molto potenti dotate di tutto quel che serve, compresa videocamera per videochat e software per l'intrattenimento, di una bellezza tale da renderli veri e propri elementi di arredamento.
Farà dunque bene a scegliere un notebook soprattutto chi avrà necessità di portarselo dietro. La scelta prefigurata sopra sarà indicata piuttosto per quelli che, più che un portatile, cercano un "trasportabile": la soluzione da portarsi dietro, magari una volta o due all'anno, quando si va in ferie o quando si abiti in posti diversi per lunghi periodi.
Tutti gli altri, e sono la maggioranza, avranno bisogno di una macchina che soddisfi alcuni requisiti critici:
- robustezza
- praticità (dimensioni e peso)
- ergonomia.
Per valutare la scelta di un notebook non bastano i dati tecnici o la pubblicità su un volantino o su Internet: dovete per forza andarli a vedere, sentire (non sottovalutate il rumore della ventola o dell'hard disk) e soprattutto toccare.
Quando andate in un negozio per scegliere, non cominciate dal prezzo: anzi cercate proprio di evitare di guardarlo per non farvi condizionare.
Per prima cosa prendeteli in mano, uno dopo l'altro, e saggiatene il peso e la praticità a manipolarlo. Tenendo chiuso lo schermo, reggetelo di sotto con le punte delle dita di una mano e osservate quanto sta in equilibrio seguendo i vostri movimenti. Poi aprite lo schermo e fate lo stesso.
Valutatene la consistenza "pinzandolo" con le dita ai bordi anteriori, ai lati estremi dell'area d'appoggio dove si trova anche il trackpad, comprimendolo per valutarne la robustezza. Immaginate che cosa accadrebbe se dovesse cadervi dalle ginocchia dove lo state usando.
Valutatene il peso, pensando di dovervelo portare dietro quando andate a fare shopping con altre borse in mano, e l'ingombro, nel caso doveste usarlo per strada o in una sala d'attesa.
Poi appoggiatelo su uno scaffale e ponete i polsi sui bordi esterni provando a digitare: saggiate la risposta dei tasti e la comodità delle dita, verificando se siete pratici ad usare la trackpad o se vi imbrogliate fra il tasto destro e quello sinistro.
Osservate infine la luminosità dello schermo, più che le sue dimensioni, e cercate di immaginarvelo in situazioni di maggiore illuminazione, tenendo presente che nessun notebook è leggibile sotto il sole di mezzogiorno in estate, ma che molti potrebbero darvi problemi anche con l'illuminazione diurna di una stanza assolata.
Soprattutto non cadete nell'errore di apprezzarlo in base alla grandezza: un oggetto portatile è tanto più buono quante più attività consente di sbrigare in uno spazio piccolo senza far rimpiangere un oggetto di dimensioni superiori. Per questo i 12"-13" sono le macchine perfette per i viaggiatori e i 17" quelle per chi lavora con le immagini o con i filmati (chi guarda i film in viaggio farà meglio a prendere in considerazione piuttosto un lettore DVD portatile che consuma meno e funziona meglio).
Se, infine, doveste essere indecisi fra la praticità del trasporto e la comodità domestica, ricordatevi che la maggior parte di queste macchine è pensata per funzionare come una CPU indipendente a cui collegare monitor e tastiere esterne di dimensioni ampie e comode.
Notate che non ho preso in considerazione la velocità del processore perché questa in genere dipende dal sistema operativo e dal software che si utilizza. I processori in commercio sono generalmente tutti buoni, ma alcuni invecchiano più tardi (nel momento in cui scrivo sono sconsigliati i Turon e i Celeron, mentre i più attuali sono i Core Duo 2 che non costano eccessivamente di più). Di spazio disco più ce n'è e meglio è, ricordandovi che ci sono sempre più offerte di memorie esterne economiche e di basso consumo, in quanto sostituibili facilmente (quindi non solo hard disk 2,5" autoalimentati, ma soprattutto flash card da 2, 4 e più GB, veloci e affidabili). Di RAM, ovvero la memoria di lavoro, invece ne servirà almeno per 1 GB (considerando che i computer che montano le memorie più recenti avranno incrementi di prestazione sensazionali se usate una coppia di schede della stessa dimensione: 512 MB + 512 MB, oppure 1 GB + 1 GB). Ci sono poi altre informazioni importanti, ma meno generalizzabili, come la durata della batteria, che lasciamo sullo sfondo.
Detto questo posso anche spingermi a identificare due modelli di riferimento che potrebbero essere fra i migliori prodotti ad offrire soddisfacenti performance fra quelle fino a qui indicate. Personalmente l'eccellenza - al di là dei prezzi - dei notebook attuali per me va:
1) agli Apple MacBook 13" e i MacBook Pro 15" e 17".
2) Ai Sony Vaio Serie N a 15", la Serie C a 13" e la la Serie TX a 11".
Negli ultimi tempi si sta assistendo ad un cambiamento nell'interesse per i computer e non solo i professionisti, ma le stesse imprese tendono a proporre macchine compiute in base al tipo di utilizzatore. Questo si traduce in un crescendo di acquisti di computer portatili, preferiti sia per la loro trasportabilità in sedi diverse, sia perché il notebook viene visto come una macchina finita in base all'uso cui è destinata.
Così l'offerta di notebook cresce e il loro prezzo scende. Tuttavia, proprio la crescita dell'offerta necessita di chiarimenti e non pochi professionisti chiedono di capirci di più quando si tratta di acquistarne uno.
Mi sembra utile quindi fornire una tavola di orientamento per la scelta che soddisfi le diverse richieste che ci arrivano.
In primo luogo, chi vuole comprare un notebook farà bene a comprendere quale sia l'utilizzo ne farà.
Chi, ad esempio, compra un portatile per sostituire il vecchio desktop, probabilmente non avrà la necessità di portarlo con sé: gli destinerà un posto sulla sua scrivania dove lo lascerà a lungo. In tale caso sarà più utile che osservi l'ergonomia del prodotto soprattutto dal punto di vista dello schermo, che sia abbastanza ampio per farci stare il numero maggiore possibile di finestre aperte contemporaneamente, curando che tastiera e trackpad siano abbastanza confortevoli e precise così da rendere agevole il lavoro di scrittura. Questa scelta consentirà di risparmiare, perché i notebook di grandi dimensioni costano proporzionalmente di meno e offrono funzioni aggiuntive (ad esempio i lettori di schede di memoria) che non faranno rimpiangere lo spazio offerto dai desktop tradizionali.
Sicuramente è una questione di estetica, più che ragioni pratiche, che spinge a scegliere per queste finalità un portatile invece di un desktop.
D'altro canto gli stessi desktop stanno cambiando in questo senso e ci sono in commercio prodotti esteticamente accattivanti e molto più pratici per trovare posto in una scrivania offrendo vantaggi ergonomici superiori a quelli dei portatili: penso in particolare ai Mac Mini di Apple, delle dimensioni di 5-6 scatole di CD sovrapposte, silenziosissimi, ma completi di tutto quel che serve, a cui si collegherà un bel video di grandi dimensioni e una tastiera e un mouse wireless molto pratici per scrivere ovunque senza avere tanti fili in circolazione.
Meglio ancora, gli iMac sono macchine molto potenti dotate di tutto quel che serve, compresa videocamera per videochat e software per l'intrattenimento, di una bellezza tale da renderli veri e propri elementi di arredamento.
Farà dunque bene a scegliere un notebook soprattutto chi avrà necessità di portarselo dietro. La scelta prefigurata sopra sarà indicata piuttosto per quelli che, più che un portatile, cercano un "trasportabile": la soluzione da portarsi dietro, magari una volta o due all'anno, quando si va in ferie o quando si abiti in posti diversi per lunghi periodi.
Tutti gli altri, e sono la maggioranza, avranno bisogno di una macchina che soddisfi alcuni requisiti critici:
- robustezza
- praticità (dimensioni e peso)
- ergonomia.
Per valutare la scelta di un notebook non bastano i dati tecnici o la pubblicità su un volantino o su Internet: dovete per forza andarli a vedere, sentire (non sottovalutate il rumore della ventola o dell'hard disk) e soprattutto toccare.
Quando andate in un negozio per scegliere, non cominciate dal prezzo: anzi cercate proprio di evitare di guardarlo per non farvi condizionare.
Per prima cosa prendeteli in mano, uno dopo l'altro, e saggiatene il peso e la praticità a manipolarlo. Tenendo chiuso lo schermo, reggetelo di sotto con le punte delle dita di una mano e osservate quanto sta in equilibrio seguendo i vostri movimenti. Poi aprite lo schermo e fate lo stesso.
Valutatene la consistenza "pinzandolo" con le dita ai bordi anteriori, ai lati estremi dell'area d'appoggio dove si trova anche il trackpad, comprimendolo per valutarne la robustezza. Immaginate che cosa accadrebbe se dovesse cadervi dalle ginocchia dove lo state usando.
Valutatene il peso, pensando di dovervelo portare dietro quando andate a fare shopping con altre borse in mano, e l'ingombro, nel caso doveste usarlo per strada o in una sala d'attesa.
Poi appoggiatelo su uno scaffale e ponete i polsi sui bordi esterni provando a digitare: saggiate la risposta dei tasti e la comodità delle dita, verificando se siete pratici ad usare la trackpad o se vi imbrogliate fra il tasto destro e quello sinistro.
Osservate infine la luminosità dello schermo, più che le sue dimensioni, e cercate di immaginarvelo in situazioni di maggiore illuminazione, tenendo presente che nessun notebook è leggibile sotto il sole di mezzogiorno in estate, ma che molti potrebbero darvi problemi anche con l'illuminazione diurna di una stanza assolata.
Soprattutto non cadete nell'errore di apprezzarlo in base alla grandezza: un oggetto portatile è tanto più buono quante più attività consente di sbrigare in uno spazio piccolo senza far rimpiangere un oggetto di dimensioni superiori. Per questo i 12"-13" sono le macchine perfette per i viaggiatori e i 17" quelle per chi lavora con le immagini o con i filmati (chi guarda i film in viaggio farà meglio a prendere in considerazione piuttosto un lettore DVD portatile che consuma meno e funziona meglio).
Se, infine, doveste essere indecisi fra la praticità del trasporto e la comodità domestica, ricordatevi che la maggior parte di queste macchine è pensata per funzionare come una CPU indipendente a cui collegare monitor e tastiere esterne di dimensioni ampie e comode.
Notate che non ho preso in considerazione la velocità del processore perché questa in genere dipende dal sistema operativo e dal software che si utilizza. I processori in commercio sono generalmente tutti buoni, ma alcuni invecchiano più tardi (nel momento in cui scrivo sono sconsigliati i Turon e i Celeron, mentre i più attuali sono i Core Duo 2 che non costano eccessivamente di più). Di spazio disco più ce n'è e meglio è, ricordandovi che ci sono sempre più offerte di memorie esterne economiche e di basso consumo, in quanto sostituibili facilmente (quindi non solo hard disk 2,5" autoalimentati, ma soprattutto flash card da 2, 4 e più GB, veloci e affidabili). Di RAM, ovvero la memoria di lavoro, invece ne servirà almeno per 1 GB (considerando che i computer che montano le memorie più recenti avranno incrementi di prestazione sensazionali se usate una coppia di schede della stessa dimensione: 512 MB + 512 MB, oppure 1 GB + 1 GB). Ci sono poi altre informazioni importanti, ma meno generalizzabili, come la durata della batteria, che lasciamo sullo sfondo.
Detto questo posso anche spingermi a identificare due modelli di riferimento che potrebbero essere fra i migliori prodotti ad offrire soddisfacenti performance fra quelle fino a qui indicate. Personalmente l'eccellenza - al di là dei prezzi - dei notebook attuali per me va:
1) agli Apple MacBook 13" e i MacBook Pro 15" e 17".
2) Ai Sony Vaio Serie N a 15", la Serie C a 13" e la la Serie TX a 11".
Siamo infine alla questione della dotazione software.
Ci sono due soluzioni possibili:
- l'utilizzo di un solo sistema operativo sulla stessa macchina (oppure una macchina per sistema operativo)
- l'utilizzo di più sistemi operativi sulla stessa macchina.
Oggi come oggi la seconda soluzione è fornita solo dai nuovi Apple (quelli con i processori Intel).
Chiaramente la seconda scelta offre non pochi vantaggi, anche se solo a chi ha voglia o necessità di sfruttarli. Soprattutto facilita la sperimentazione da parte di chi vorrebbe provare delle alternative al sistema attualmente in uso, ma non sa rinunciare tutto subito alle abitudini attuali o a certi programmi dedicati del vecchio computer.
Il sistema operativo si valuta poi sulla base:
1. della funzionalità del sistema in sé
2. della compatibilità con gli standard globali
3. della varietà di soluzioni applicative offerte (e del target di riferimento - ad industriale vs. individuale)
4. dell'economicità e dei costi di aggiornamento (e quindi del rapporto fra invecchiamento della macchina in relazione all'adeguamento del software).
Probabilmente si può dire - anche se so che molti non saranno d'accordo con me - che al punto 1 emergono i sistemi Mac, al 2 e al 3 Windows e Macintosh, per ragioni differenti, al 4 le distribuzioni Linux - la mia preferenza va ad Edubuntu - e, un po' più lontano, Macintosh.
Questi stessi ultimi criteri valgono anche per la dotazione software. Sull'onda del "monopolio" di fatto di Windows, anche la suite di applicativi da ufficio di Microsoft sembra una scelta obbligata, mentre così non è. Per le necessità della quasi totalità degli utilizzatori, OpenOffice.org 2.X, la suite d'ufficio libera nata dalla comunità OpenSource con il determinante supporto di SUN, offre piena compatibilità con la maggior parte dei prodotti di mercato e soprattutto consente aggiornamenti gratuiti. Ci sono poi delle soluzioni realizzate da programmatori indipendenti che si adattano magnificamente alle esigenze di ognuno di noi, per ognuno diverse, a dei costi estremamente contenuti o addirittura assenti. Il mio consiglio è quello di provarle, magari documentandosi prima.
Chi scrive, infatti, non solo non adotta più quasi nessun prodotto delle grandi software house, ma neppure suite o applicativi pantagruelici come gli Office - compreso quelli gratuiti. Il software lo pago, non quando lo provo, ma quando ne faccio veramente uso e lo faccio volentieri perché so che va a della gente che veramente crea e lavora e non a imprese che vivono del volume di potere che sono riuscite a generare.
Per concludere, che il professionista scelga liberamente la macchina che più fa al caso suo, ma che lo faccia senza farsi condizionare dalla pubblicità dei supermercati o del vicino smanettone e neppure dalle scelte delle aziende con cui collabora, ricordandosi che spesso, anche quando l'azienda te ne passa uno sottolineando che "a caval donato non si guarda in bocca", è meglio avere un notebook personale da portare in giro, lasciando quello della ditta in ufficio. È un modo anche questo per ricordarsi che per un knowledge worker il sapere è la vera risorsa e che questa non va lasciata in azienda né condivisa con chi, oggi come oggi, non gli offre già più nessuna garanzia e meno ancora gliene garantirà in futuro.
25 ottobre 2006
Psicosi d'azienda
Non solo le persone, ma anche i gruppi, le organizzazioni e le istituzioni sono diagnosticabili con le categorie della psicopatologia. Come diceva Bateson, ovunque vi sia una differenza di informazioni esiste una mente e d'altronde ogni organismo individuale può essere visto come un sistema inserito a sua volta come parte di in un altro sistema. Non è quindi inappropriato parlare di mente di sistema. Questi strumenti, se in passato sono stati oggetti di abuso, possono risultare ancora utili quantomeno come metafore, nonostante sia fuori moda nell'attuale intelligenza gestionale a una dimensione.
Tuttavia, se anche l'azienda non guarda a sé stessa e valuta lo stato della propria salute basandosi escusivamente sul proprio flusso di cassa, comprendere può diventare vitale per chi deve entrarci, deve valutare la propria continuità o è costretto a sopravviverci.
Nevrosi e dissociazione
La salute, si sa, è un concetto molto relativo e quella mentale è ancor più discutibile.
Tuttavia una distizione fondamentale nella diagnostica psicopatologica è data dalla percezione della realtà. Che taluni comportamenti o stati d'animo possano essere considerati indesiderati da chi li vive o da chi ci convive può essere messo in discussione e anche trascurato. Quando si ha a che fare con la realtà condivisa, la cosa cambia.
La cosiddetta realtà non può essere cosiderata un dato di verità incontrovertibile, ma piuttosto una convenzione condivisa e assunta come implicito transgenerazionale del significato delle distinzioni operate da quanto viene percepito attraverso gli organi di senso. Questa convenzione è indispensabile perché sia possibile una convivenza sociale e, dove questa venga meno, la qualità della vita decade e assume le forme note con termini quali alienazione, dissociazione, follia, pazzia.
Una premessa lunga e comprensibilmente indigesta ai più per descrivere qualcosa che ci pare di riscontrare sempre più di frequente nelle nostre aziende.
Che un'impresa, i gruppi al suo interno, la sua cultura e le sue comunicazioni - in una parola la sua mente - possa essere afflitta da relazioni stressanti o di tipo vagamente nevrotico è tutt'altro che infrequente. Non solo è "normale", ma addirittura può essere una condizione di originalità e di competitività. Questo è vero in particolare quando i conflitti che si agitano al suo interno sono gestiti, mediati, ricomposti in relazioni dinamiche di cambiamento adattivo.
Diverso è il caso in cui questi conflitti si irrigidiscono e, non potendo tradursi in dinamismo, si fissano in blocchi distruttivi o condizioni di stallo.
In questi casi è l'interpretazione della realtà a trovarsi messa in discussione. Che una data situazione venga intesa in modo diverso dalle parti dell'impresa non è strano e che questo generi comportamenti al limite dell'assurdo può essere inauspicabile, ma è comunque trattabile. Proprio come la persona che attribuisca ad un fatto o a un comportamento di chi gli sta accanto un significato non condiviso o di colui che, temendo che certe circostanze ingenerino situazioni temute, metta in atto rituali o azioni irragionevoli e penalizzanti, anche nelle aziende si verificano distorsioni del comportamento o degli schemi cognitivi.
Aziende dissociate
Quello che un tempo avveniva di rado e che invece oggi ci troviamo a riscontrare sempre più spesso, soprattutto nelle grandi imprese, sono delle configurazioni schiettamente psicotiche.
Chi vive all'interno di queste aziende perde completamente l'orientamento, e la vita relazionale è improntata da uno stato di profonda confusione.
Quello che si osserva è un distacco dalla realtà condivisa.
Prendete alcune persone che normalmente e per ruolo siano informate sulla vita aziendale. Parlando con loro di alcune realtà, eventi, aree, finalità oppure obiettivi scoprite che ognuno vi descrive un "film" differente, come se parlassero di due mondi che non si conoscono e non hanno - quasi - niente in comune.
In queste organizzazioni non esiste consapevolezza dell'identità (parafrasando Laing, si potrebbe parlare di un "Io frantumato" più che "diviso") né conoscenza univoca delle sue parti. Si comincia ad assistere a discussioni dove uno dice all'altro: "No, le cose non stanno affatto così e io lo so perché ne faccio parte" e l'altro risponde: "Guarda che ne faccio parte anch'io e lo so bene. Mi domando piuttosto dov'eri tu mentre avveniva tutto questo o si dicevano queste cose".
La situazione peggiora quando la discussione è fra sordi che sembrano intendersi alla perfezione: "Eh, sì. Il dipartimento non è più lo stesso da quando Rossi è stato fatto fuori perché aveva detto male di Bianchi".
"Già, certo, Rossi se n'è andato perché voleva andare in un posto che funzionava e non com'era lì con Bianchi".
Oppure: "Questo team è l'unica realtà vivace dove si può fare di tutto e le attività sono così tante che non sai da dove cominciare".
"D'altro canto finire in quel team è come andare su un binario morto senza argomenti, inventato solo per far fare carriera a Rossi che una volta ottenuta la posizione ha mollato tutti al loro destino".
"E sì, ma purtroppo io ormai devo restare dove sono se no ci andrei molto volentieri".
"Anch'io penso che è meglio un uovo oggi che una gallina domani".
Discorsi apparentemente vuoti, appartenenti al normale assurdo Ioneschiano non fosse che la salute delle persone decade, i dipendenti si schermano, i manager diventano esecutori di compiti circoscritti, tutti incominciano a vivere con il paraocchi per non farsi contaminare dalla dissociazione generale. Qualcuno si appella ad un fantomatico Grande Vecchio, altri sostengono che dietro c'è un disegno ben preciso e che il Consiglio d'Amministrazione sa perfettamente dove si sta andando e conosce il perché di ogni singola realtà. Il più delle volte anche l'Amministratore Delegato rifiuta di far parte di questa realtà, si difende dietro al ruolo di tagliatore di spese / risorse che avrebbe ricevuto dall'azionista di maggioranza, partecipa tangenzialmente all'azienda preferendo vivere nei palazzi altrove.
Management della sopravvivenza
Questi dipendenti allienati si ritirano in realtà impoverite da un quotidiano dissociato, abbarbicati ai rituali operativi che assicurano una qualche sicurezza. In altri casi sostengono di essere - loro - depressi o fobici perché non ce la fanno più a tornare in ufficio. Quello che è paradossale è che queste forme di reazione sono invece veri e propri sintomi di salute e di igiene mentale perché, in ogni caso, difendersi da ambienti e condizioni patogene è intelligente, sano e sacrosanto.
Ci sarebbe infine da domandarsi se in tali aziende ci siano gli estremi per sollevare accuse di mobbing: se l'azienda non è in grado di intendere e di volere non può rispondere delle proprie azioni.
La volontà e le intenzioni ci sono, stiamone sicuri. Solo forse sono spostate talmente in alto, in moventi che nulla hanno più a che fare con le aziende e meno che mai con le politiche industriali. Curare le aziende vuol dire disvelare le trame relazionali del sistema. E, se neppure a quel punto si decide di porre riparo a questa psicosi, non rimane che il Trattamento Sanitario Obbligatorio, la contenzione obbligata, l'elettrochoc, una drammatica quanto esiziale crisi.
Tuttavia, se anche l'azienda non guarda a sé stessa e valuta lo stato della propria salute basandosi escusivamente sul proprio flusso di cassa, comprendere può diventare vitale per chi deve entrarci, deve valutare la propria continuità o è costretto a sopravviverci.
Nevrosi e dissociazione
La salute, si sa, è un concetto molto relativo e quella mentale è ancor più discutibile.
Tuttavia una distizione fondamentale nella diagnostica psicopatologica è data dalla percezione della realtà. Che taluni comportamenti o stati d'animo possano essere considerati indesiderati da chi li vive o da chi ci convive può essere messo in discussione e anche trascurato. Quando si ha a che fare con la realtà condivisa, la cosa cambia.
La cosiddetta realtà non può essere cosiderata un dato di verità incontrovertibile, ma piuttosto una convenzione condivisa e assunta come implicito transgenerazionale del significato delle distinzioni operate da quanto viene percepito attraverso gli organi di senso. Questa convenzione è indispensabile perché sia possibile una convivenza sociale e, dove questa venga meno, la qualità della vita decade e assume le forme note con termini quali alienazione, dissociazione, follia, pazzia.
Una premessa lunga e comprensibilmente indigesta ai più per descrivere qualcosa che ci pare di riscontrare sempre più di frequente nelle nostre aziende.
Che un'impresa, i gruppi al suo interno, la sua cultura e le sue comunicazioni - in una parola la sua mente - possa essere afflitta da relazioni stressanti o di tipo vagamente nevrotico è tutt'altro che infrequente. Non solo è "normale", ma addirittura può essere una condizione di originalità e di competitività. Questo è vero in particolare quando i conflitti che si agitano al suo interno sono gestiti, mediati, ricomposti in relazioni dinamiche di cambiamento adattivo.
Diverso è il caso in cui questi conflitti si irrigidiscono e, non potendo tradursi in dinamismo, si fissano in blocchi distruttivi o condizioni di stallo.
In questi casi è l'interpretazione della realtà a trovarsi messa in discussione. Che una data situazione venga intesa in modo diverso dalle parti dell'impresa non è strano e che questo generi comportamenti al limite dell'assurdo può essere inauspicabile, ma è comunque trattabile. Proprio come la persona che attribuisca ad un fatto o a un comportamento di chi gli sta accanto un significato non condiviso o di colui che, temendo che certe circostanze ingenerino situazioni temute, metta in atto rituali o azioni irragionevoli e penalizzanti, anche nelle aziende si verificano distorsioni del comportamento o degli schemi cognitivi.
Aziende dissociate
Quello che un tempo avveniva di rado e che invece oggi ci troviamo a riscontrare sempre più spesso, soprattutto nelle grandi imprese, sono delle configurazioni schiettamente psicotiche.
Chi vive all'interno di queste aziende perde completamente l'orientamento, e la vita relazionale è improntata da uno stato di profonda confusione.
Quello che si osserva è un distacco dalla realtà condivisa.
Prendete alcune persone che normalmente e per ruolo siano informate sulla vita aziendale. Parlando con loro di alcune realtà, eventi, aree, finalità oppure obiettivi scoprite che ognuno vi descrive un "film" differente, come se parlassero di due mondi che non si conoscono e non hanno - quasi - niente in comune.
In queste organizzazioni non esiste consapevolezza dell'identità (parafrasando Laing, si potrebbe parlare di un "Io frantumato" più che "diviso") né conoscenza univoca delle sue parti. Si comincia ad assistere a discussioni dove uno dice all'altro: "No, le cose non stanno affatto così e io lo so perché ne faccio parte" e l'altro risponde: "Guarda che ne faccio parte anch'io e lo so bene. Mi domando piuttosto dov'eri tu mentre avveniva tutto questo o si dicevano queste cose".
La situazione peggiora quando la discussione è fra sordi che sembrano intendersi alla perfezione: "Eh, sì. Il dipartimento non è più lo stesso da quando Rossi è stato fatto fuori perché aveva detto male di Bianchi".
"Già, certo, Rossi se n'è andato perché voleva andare in un posto che funzionava e non com'era lì con Bianchi".
Oppure: "Questo team è l'unica realtà vivace dove si può fare di tutto e le attività sono così tante che non sai da dove cominciare".
"D'altro canto finire in quel team è come andare su un binario morto senza argomenti, inventato solo per far fare carriera a Rossi che una volta ottenuta la posizione ha mollato tutti al loro destino".
"E sì, ma purtroppo io ormai devo restare dove sono se no ci andrei molto volentieri".
"Anch'io penso che è meglio un uovo oggi che una gallina domani".
Discorsi apparentemente vuoti, appartenenti al normale assurdo Ioneschiano non fosse che la salute delle persone decade, i dipendenti si schermano, i manager diventano esecutori di compiti circoscritti, tutti incominciano a vivere con il paraocchi per non farsi contaminare dalla dissociazione generale. Qualcuno si appella ad un fantomatico Grande Vecchio, altri sostengono che dietro c'è un disegno ben preciso e che il Consiglio d'Amministrazione sa perfettamente dove si sta andando e conosce il perché di ogni singola realtà. Il più delle volte anche l'Amministratore Delegato rifiuta di far parte di questa realtà, si difende dietro al ruolo di tagliatore di spese / risorse che avrebbe ricevuto dall'azionista di maggioranza, partecipa tangenzialmente all'azienda preferendo vivere nei palazzi altrove.
Management della sopravvivenza
Questi dipendenti allienati si ritirano in realtà impoverite da un quotidiano dissociato, abbarbicati ai rituali operativi che assicurano una qualche sicurezza. In altri casi sostengono di essere - loro - depressi o fobici perché non ce la fanno più a tornare in ufficio. Quello che è paradossale è che queste forme di reazione sono invece veri e propri sintomi di salute e di igiene mentale perché, in ogni caso, difendersi da ambienti e condizioni patogene è intelligente, sano e sacrosanto.
Ci sarebbe infine da domandarsi se in tali aziende ci siano gli estremi per sollevare accuse di mobbing: se l'azienda non è in grado di intendere e di volere non può rispondere delle proprie azioni.
La volontà e le intenzioni ci sono, stiamone sicuri. Solo forse sono spostate talmente in alto, in moventi che nulla hanno più a che fare con le aziende e meno che mai con le politiche industriali. Curare le aziende vuol dire disvelare le trame relazionali del sistema. E, se neppure a quel punto si decide di porre riparo a questa psicosi, non rimane che il Trattamento Sanitario Obbligatorio, la contenzione obbligata, l'elettrochoc, una drammatica quanto esiziale crisi.
23 ottobre 2006
La fine dei sistemi socio-tecnici
La Costituzione
Che il nostro paese sia "una Repubblica democratica fondata sul lavoro" è qualcosa che può essere seriamente messo in discussione. Non sarebbero pochi oggi a correggere l'articolo con un "fondata sugli interessi". Il lavoro è infatti una categoria in via d'estinzione. Un po' perché lo fanno sempre meno gli italiani, ma soprattutto perché, quando fu espressa questa curiosa, ma fondamentale formula, per "lavoro" si intendeva qualcosa di eticamente, moralmente, politicamente e umanamente diverso dal significato attribuitogli oggi.
Il lavoro è innanzitutto un'attività che catalizza le relazioni interpersonali attorno alla realizzazione di un obiettivo che coincide spesso con un piccolo o grande contributo alla civiltà del paese.
Un glossario
Questo vuol dire che il lavoro è prima di tutto espressione della creatività e dell'attività umana, e contributo all'evoluzione della propria cultura.
Il profitto è un prodotto delle realizzazioni umane (sempre meno quelle strutturali e sempre più quelle sovrastrutturali ovvero parassitarie) da un punto di vista dell'arricchimento sociale e della cultura di appartenenza.
L'impresa è la coniugazione della una creazione di ricchezza socio-culturale con la realizzazione di ricchezza economica, tanto per l'impresa stessa e i suoi membri (e quindi l'imprenditore stesso e chi ne condivide gli investimenti) che per il Dipartimento geografico e il Paese intero.
La speculazione è la realizzazione di profitto senza il ricorso ad imprese aventi le caratteristiche suddette (il termine "impresa" oggi è sempre più abusivo, abusato com'è da società fantasma che non generano prodotto, servizio o ricchezza, ma al massimo la stornano arricchendo così la proprietà e i suoi stakeholder). (Osservazioni analoghe vennero espresse fin dagli anni '80 da Alain Touraine e conseguentemente da Luciano Gallino).
Dalle Human Relations…
Corsi e ricorsi storici! Fu Keynes a sottolineare come la ricchezza fosse il frutto di un'economia generale della Nazione, invece dei risultati del singolo bilancio. Negli anni a cavallo fra le due guerre mondiali (fra la fine dei '20 e l'inizio dei '30) alla Western Electric di Hawthorne i ricercatori attorno a Elton Mayo misero per la prima volta l'accento sui contributi alla produttività forniti dal clima e dal comportamento dei dipendenti da questo condizionati. Da questi lavori nacque la scuola delle "Relazioni Umane" che evidenziava come nel lavoro fosse centrale il bisogno di appartenenza al gruppo, la qualità dei rapporti interpersonali fra dipendenti e la presenza di un significato a cui fornire un contributo riconosciuto per una "causa" comune.
Nel secondo dopo-guerra la teoria sistemica influenzò la trasformazione di queste ispirazioni originarie in un modello definito socio-tecnico (Emery, Trist) che illustrava come la salute dell'impresa dipendesse dall'efficacia del continuo scambio retroattivo (feedback) fra la componente strutturale (tecnica) e quella interattiva (sociale). La visione sistemica accentuava l'idea che l'impresa fosse soprattutto un ambiente a sua volta inserito in uno più grande e contente dei sotto-ambienti che scambiavano processi e transazioni tramite i quali si realizza una cultura specifica. La fortuna di queste idee ha superato il modello stesso, incarnandosi alla fine nelle evoluzioni degli anni '80, primo fra tutti il "Total Quality Management".
…alla globalizzazione
Perché di sistemi socio-tecnici non si sente più parlare? Perché il lavoro è stato parcellizzato e disperso e le imprese sono state portate altrove. Ci stanno insegnando che dobbiamo ragionare in termini di mercato e in termini di geografie allargate, mentre la geografia della speculazione funziona per concentrazioni e non certo per distribuzioni. Fuori dell'impresa la morte della politica industriale è dettata dalle manipolazioni dei mercati borsistici. Dentro le imprese il loro sfacelo è causato dall'esternalizzazione selvaggia prima dell'operatività e ultimamente del pensiero e dalla sostituzione dei criteri euristici (innovativi) di organizzazione e gestione con strumenti di standardizzazione e automazione uniformanti (a causa dell'omologazione in basso le imprese hanno sempre meno quel contributo all'innovazione che - unico - ne garantirebbe la competitività) e costosissimi proprio in termini industriali e organizzativi.
La fine dei sistemi socio-tecnici
La morte del sistema socio-tecnico comporta una scomparsa del lavoro come relazione e condizione di crescita culturale. Questa non può essere sostituita né con il profitto, né con la sua diretta emanazione che non è più il capitale, ma piuttosto il consumo delle eccedenze sempre maggiori e l'acquisizione di poteri sempre meno collegati con i loro effetti. A che serve essere "potenti" in un luogo privo di cultura relazionale, in un paese in cui l'arricchimento civile si è fermato o è regredito?
Se infine un luogo di crescita socio-tecnica ci fosse nel nostro paese, questo non è dato né dalle piccole imprese, troppo spesso realtà "mordi e fuggi" improntate sulla speculazione del quotidiano, né dalle grandi imprese, vuoti gangli della movimentazione borsistica di denaro soprattutto fra clan di capitale praticamente protetti dall'anonimato internazionale. Una possibilità viene data proprio dalle risorse della media impresa, dove sopravvive ancora una residua cultura imprenditoriale.
C'è un limite di applicazione alle sociologie, psicologie e metodi gestionali e questo è la volontà e l'etica delle persone e dei paesi.
Vedi anche:
Dal baratto alla post-economia
Missing Culture
Che il nostro paese sia "una Repubblica democratica fondata sul lavoro" è qualcosa che può essere seriamente messo in discussione. Non sarebbero pochi oggi a correggere l'articolo con un "fondata sugli interessi". Il lavoro è infatti una categoria in via d'estinzione. Un po' perché lo fanno sempre meno gli italiani, ma soprattutto perché, quando fu espressa questa curiosa, ma fondamentale formula, per "lavoro" si intendeva qualcosa di eticamente, moralmente, politicamente e umanamente diverso dal significato attribuitogli oggi.
Il lavoro è innanzitutto un'attività che catalizza le relazioni interpersonali attorno alla realizzazione di un obiettivo che coincide spesso con un piccolo o grande contributo alla civiltà del paese.
Un glossario
Questo vuol dire che il lavoro è prima di tutto espressione della creatività e dell'attività umana, e contributo all'evoluzione della propria cultura.
Il profitto è un prodotto delle realizzazioni umane (sempre meno quelle strutturali e sempre più quelle sovrastrutturali ovvero parassitarie) da un punto di vista dell'arricchimento sociale e della cultura di appartenenza.
L'impresa è la coniugazione della una creazione di ricchezza socio-culturale con la realizzazione di ricchezza economica, tanto per l'impresa stessa e i suoi membri (e quindi l'imprenditore stesso e chi ne condivide gli investimenti) che per il Dipartimento geografico e il Paese intero.
La speculazione è la realizzazione di profitto senza il ricorso ad imprese aventi le caratteristiche suddette (il termine "impresa" oggi è sempre più abusivo, abusato com'è da società fantasma che non generano prodotto, servizio o ricchezza, ma al massimo la stornano arricchendo così la proprietà e i suoi stakeholder). (Osservazioni analoghe vennero espresse fin dagli anni '80 da Alain Touraine e conseguentemente da Luciano Gallino).
Dalle Human Relations…
Corsi e ricorsi storici! Fu Keynes a sottolineare come la ricchezza fosse il frutto di un'economia generale della Nazione, invece dei risultati del singolo bilancio. Negli anni a cavallo fra le due guerre mondiali (fra la fine dei '20 e l'inizio dei '30) alla Western Electric di Hawthorne i ricercatori attorno a Elton Mayo misero per la prima volta l'accento sui contributi alla produttività forniti dal clima e dal comportamento dei dipendenti da questo condizionati. Da questi lavori nacque la scuola delle "Relazioni Umane" che evidenziava come nel lavoro fosse centrale il bisogno di appartenenza al gruppo, la qualità dei rapporti interpersonali fra dipendenti e la presenza di un significato a cui fornire un contributo riconosciuto per una "causa" comune.
Nel secondo dopo-guerra la teoria sistemica influenzò la trasformazione di queste ispirazioni originarie in un modello definito socio-tecnico (Emery, Trist) che illustrava come la salute dell'impresa dipendesse dall'efficacia del continuo scambio retroattivo (feedback) fra la componente strutturale (tecnica) e quella interattiva (sociale). La visione sistemica accentuava l'idea che l'impresa fosse soprattutto un ambiente a sua volta inserito in uno più grande e contente dei sotto-ambienti che scambiavano processi e transazioni tramite i quali si realizza una cultura specifica. La fortuna di queste idee ha superato il modello stesso, incarnandosi alla fine nelle evoluzioni degli anni '80, primo fra tutti il "Total Quality Management".
…alla globalizzazione
Perché di sistemi socio-tecnici non si sente più parlare? Perché il lavoro è stato parcellizzato e disperso e le imprese sono state portate altrove. Ci stanno insegnando che dobbiamo ragionare in termini di mercato e in termini di geografie allargate, mentre la geografia della speculazione funziona per concentrazioni e non certo per distribuzioni. Fuori dell'impresa la morte della politica industriale è dettata dalle manipolazioni dei mercati borsistici. Dentro le imprese il loro sfacelo è causato dall'esternalizzazione selvaggia prima dell'operatività e ultimamente del pensiero e dalla sostituzione dei criteri euristici (innovativi) di organizzazione e gestione con strumenti di standardizzazione e automazione uniformanti (a causa dell'omologazione in basso le imprese hanno sempre meno quel contributo all'innovazione che - unico - ne garantirebbe la competitività) e costosissimi proprio in termini industriali e organizzativi.
La fine dei sistemi socio-tecnici
La morte del sistema socio-tecnico comporta una scomparsa del lavoro come relazione e condizione di crescita culturale. Questa non può essere sostituita né con il profitto, né con la sua diretta emanazione che non è più il capitale, ma piuttosto il consumo delle eccedenze sempre maggiori e l'acquisizione di poteri sempre meno collegati con i loro effetti. A che serve essere "potenti" in un luogo privo di cultura relazionale, in un paese in cui l'arricchimento civile si è fermato o è regredito?
Se infine un luogo di crescita socio-tecnica ci fosse nel nostro paese, questo non è dato né dalle piccole imprese, troppo spesso realtà "mordi e fuggi" improntate sulla speculazione del quotidiano, né dalle grandi imprese, vuoti gangli della movimentazione borsistica di denaro soprattutto fra clan di capitale praticamente protetti dall'anonimato internazionale. Una possibilità viene data proprio dalle risorse della media impresa, dove sopravvive ancora una residua cultura imprenditoriale.
C'è un limite di applicazione alle sociologie, psicologie e metodi gestionali e questo è la volontà e l'etica delle persone e dei paesi.
Vedi anche:
Dal baratto alla post-economia
Missing Culture
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