Rilevando Noicom, Eutelia ha rivoluzionato anche il content management (e quindi i siti) che venivano curati da quella società. Alcune persone se ne sono andate, altre hanno dovuto modificare sensibilmente la loro attività.
In Personal Coaching avevo a suo tempo segnalato tutta una serie di articoli più "professionali" che andavo pubblicando su uno dei siti Noicom-Eutelia, Netmanager, appunto. Quando quella società ha chiuso quel sito ho sentito meno forte il rapporto di collaborazione, anche perché il tutto è diventato un canale del portalone onnicomprensivo e soprattutto gossip-oriented (o generalista, se volete), Leonardo.it.
Non sono incline a fare questioni su questi mutamenti di scenari del web. Mi limito solo ad aggiornare i link che trovereste nel pregresso e di farlo, non tanto andando a ritoccare i precedenti post (che mi costerebbe fra l'altro troppa fatica), ma ricostruendo un indice di quanto è ancora reperibile negli archivi di Leonardo:
13.01.2005 - Il tempo per sé
Quando il lavoro non offre spazio è sbagliato insistere a fare: molto meglio è curarsi degli spazi personali e migliorare se stessi
25.01.2005 - Corporate e Personal Coaching
"Di chi è l’obiettivo dell’intervento di coaching?". Del cliente individuale pagante, di quello sponsorizzato dall’organizzazione o dell’impresa committente, dello stakeholder?
10.02.2005 - Gruppi di Personal Coaching
In questo articolo, attraverso le riflessioni di Ennio Martignago sui confini del coaching individuale, ed il passaggio dall'individuo al gruppo, prosegue idealmente quanto descritto in "Corporate e Personal Coaching"
24.02.2005 - Confidenze abbastanza intime
Come i personaggi di un film recente, anche il manager può aver bisogno di un rapporto confidenziale con uno sconosciuto partecipe
10.03.2005 - Il Tempo del Coaching
Quanto tempo deve durare la mia sessione di coaching? Se ne raccontano di tutti i colori in proposito, ma non ha senso definire un tempo standard
24.03.2005 - Coaching e Formazione
Una parte del mondo della formazione può uscire dall’ambiguità di questo settore in crisi teoretica definendo diversamente il proprio ambito professionale
07.04.2005 - Gli effetti della seduzione
"Sii spontaneo!". Gregory Bateson ha battezzato “Doppio Legame” (Double Bind) il tipo di messaggi che mettono il destinatario in una posizione di ambiguità penalizzante, imprigionante, una vera e propria crisi razionale della definizione e della percezione alla realtà, e nelle aziende il doppio legame è un meccanismo usato più frequentemente di quanto non si pensi
21.04.2005 - Coinvolgere o Desensibilizzare
A seconda delle dimensioni dell’azienda il coaching può essere motivante, competitivo o aggressivo in funzione di come il cambiamento economico condiziona il mercato e la cultura d’impresa. La vera novità è però rappresentata soprattutto dall’aiuto alla de-programmazione al lavoro e alla desensibilizzazione morale del lavoratore
09.06.2005 - Il fattore T: come fare del proprio tempo inutilizzato il nostro principale alleato
Nonostante si tenda a sostenere fino alla noia che la risorsa meno disponibile sul lavoro, e di conseguenza anche nella vita privata, sia il tempo, spesso non ci si rende conto fino a che punto questa sia una superstizione
10 febbraio 2006
18 gennaio 2006
I diari della motocicletta
Immaginando di percorrere la tua giornata su di una moto, vorrei che per un attimo ti domandassi che tipo di motociclista sei. Immaginando di percorrere la tua vita lavorativa come se fosse un percorso stradale potresti chiederti che tipo di strada stai percorrendo. E a questo punto potresti anche avvicinarti a comprendere quale abbiano imboccato le nostre imprese, il nostro paese e il nostro modello culturale.
Ci sono forse due o tre grandi varianti dei gusti motociclistici.
Da un lato quelli che intendono la moto come un oggetto d'amore in sé; dall'altro quelli che la vedono come un mezzo per realizzare i propri obiettivi; e poi, come sempre, quelli che stanno a metà. Questa distinzione già ci dice molto, ma ancora non ci orienta del tutto sul tipo di moto che fa per te.
L'altra utile distinzione ha a che fare con il rapporto che si ha con la velocità e quindi con l'esperienza - interna o esterna - del viaggio o dello spostamento. Premesso il senso di libertà che probabilmente accomuna tutti i motociclisti (anche se è una libertà discutibile, visti i tanti vincoli che comporta - dall'abbigliamento, alla manutenzione, ai costi...), se per te la velocità è l'esperienza che motiva l'uso della motocicletta hai probabilmente un'orientamento diverso dal caso che fosse il piacere estetico e turistico del paesaggio e del viaggio stesso a dominare.
Rimanendo nel campo motociclistico, se sei orientato al viaggio la moto che fa per te potrà essere una custom - se ami l'oggetto moto - ma anche una turistica o uno scooter - se sei uno "pratico" - o una naked se sei una via di mezzo. Se invece sei orientato alla velocità puoi sempre accontentarti di quello che hai, ma presto o tardi dovrai realizzare il sogno di una moto sportiva.
Quello che voglio dire è che un non-motociclista potrebbe pensare che stiamo parlando in fondo sempre di moto, mentre non è così. Stiamo parlando di rapporto con l'esperienza.
L'effetto immediato della velocità è il restringimento proporzionale del campo visivo. Quanto più questa sale tanto meno si riesce a vedere quello che sta intorno, fino ad arrivare a cogliere solo un punto astratto davanti a noi, che alla fine si introflette diventando un punto interno. Chi viaggia veloce in fondo viaggia dentro di sé, è sospeso nel vuoto e modula, curva dopo curva, il proprio stesso senso di equilibrio.
Per questo il viaggio per chi ama la velocità ha più a che fare con l'esperienza allucinogena: è uno spostamento all'interno del proprio mondo propriocettivo; un modo per introiettare la realtà esteriore e sentirla come una trasposizione. L'esterno non c'è più. È stato divorato dalla velocità!
Al contrario, il motociclismo turistico spinge il motociclista a uscire dalla propria realtà, a non guardare più dentro di sé, ad annullare i pensieri e a portare la propria mente nel paesaggio. Non importa quasi il fatto di arrivare e, anzi, si viaggerebbe meglio se l'unico pensiero fosse quello di trovare un bivacco per la notte per poi poter riprendere il cammino l'indomani. Se si va piano si gode più a lungo dell'esperienza del contatto con la propria moto e, soprattutto del contatto con il viaggio stesso. Nel procedere del viaggio il viaggiatore, con il passar del tempo, è sempre più orientato all'esterno, quanto nella corsa il corridore trasforma sempre più l'esperienza in interiorizzazione, una sorta di solitudine piena. Quando l'esperienza diventa esponenziale, per il viaggiatore si può arrivare al punto di non ritorno del viaggiare per viaggiare, del perdersi del tutto nella totalità dell'esterno e andare sempre avanti sospinti dalla curiosità di vedere la prospettiva dietro all'altro angolo e a quello dopo; mentre per il corridore l'insoddisfazione si traduce in fame di velocità, di incorporazione del tutto e di trascendenza della fisicità in velocità.
Già, ma per te che in moto non ci vai proprio e non sei neppure interessato all'argomento, a che cosa può valere questa discussione?
Il punto è che nella "moto della tua giornata" ci sei sempre. La tua vita va troppo lenta o troppo veloce? Inglobi l'esterno nella tua esperienza interiore o esteriorizzi tutto nelle tue relazioni con il mondo? vivi focalizzato sul tuo obiettivo o ami di più l'oggetto della tua esperienza? per te l'esperienza della noia emerge quando vai piano o sei fermo oppure quando non hai stimoli esterni?
Siamo, è vero, in un mondo che va sempre più veloce... o meglio, che si dota di apparati che spingono sulla rapidità, ma non tutti siamo così interessati alla velocità.
Se dovessimo mettere in un quadrante l'ordinata della focalizzazione (orientamento all'obiettivo o al mezzo) e l'ascissa dell'esperienza (corsa o viaggio), incontreremmo quattro tipi uno dei quali potrebbe essere più vicino a noi nel nostro modo di vivere l'ambiente di lavoro, la nostra quota personale relativa di managerialità diffusa.
La velocità porta a vedere sempre solo quello che ti sta davanti e a far riferimento sempre più soltanto alla tua stessa persona, dimenticando tutto quello che ti sta attorno, o meglio, fagocitandolo, metabolizzandolo e assimilandolo nella tua esperienza, trovandogli lo scopo in quello che vivi. Di fianco a te un amico ti racconta di quello che ha sperimentato e tu ti chiedi a cosa può servirti, tuo figlio se ne sta andando ma tu non te ne accorgi perché è fuori dal tuo campo visivo. Se sei focalizzato sulle tue competenze sarai un po' come un artigiano, concentrato sull'amore per il suo lavoro e su quello che stai realizzando in questo momento, mentre se è il fine ultimo, l'obiettivo a orientarti sarà poco importante come lo realizzi: è fondamentale arrivare, soprattutto che tu arrivi. Alla fine della strada, non sarà strano che tu venga a scoprire nient'altro che un'esaltazione solitaria.
D'altro canto il viaggiare per viaggiare ti porta, è vero, a guardarti attorno e a scoprire quanta varietà le persone e le situazioni offrano. Osservi e ti intrattieni. Ti prendi il tempo ed esplori. Il tuo collaboratore o il tuo capo ti stanno soffiando i meriti di quello che fai, ma poco importa perché la tua esperienza ti sta dando soddisfazioni. Stai al lavoro, curi il cliente e le relazioni con i colleghi e non ti chiedi dove stai andando perché, parafrasando Gaber, "il lavoro è partecipazione". Se sei orientato al mezzo costituirai, o farai parte di un gruppo che tiene alla sua creatura più che al fine che questa può far conseguire, mentre se sei orientato all'obiettivo il tuo progetto sarà un susseguirsi di tappe e soprattutto un adattamento al trend aziendale del momento, una continua occasione per esprimersi, tu e chi sta con te (che comunque preferiresti interpretasse le tue istanze più che le sue).
Ecco. A te ora la scelta di dipingere a quale tipo di motociclista o, più frequentemente, a quale via di mezzo assomigli.
Non solo. Potremmo giocare a chiederci a quale tipo di motociclista assomigli l'attuale modello di sviluppo dell'impresa italiana.
L'obiettivo di tutto ciò? La consapevolezza, innanzitutto. La consapevolezza è sempre il principale enzima per la riequilibratura e il riorientamento. L'attuale disamore per la moto, ad esempio, potrebbe essere anche solo una stanchezza per la velocità; oppure l'attuale rigetto per il mezzo potrebbe essere solo una perdita di interesse per l'obiettivo del viaggio...
La primavera è vicina e si può usare la moto in tanti modi, anche molto piano, senza mai perdere la soddisfazione di far strada.
Ci sono forse due o tre grandi varianti dei gusti motociclistici.
Da un lato quelli che intendono la moto come un oggetto d'amore in sé; dall'altro quelli che la vedono come un mezzo per realizzare i propri obiettivi; e poi, come sempre, quelli che stanno a metà. Questa distinzione già ci dice molto, ma ancora non ci orienta del tutto sul tipo di moto che fa per te.
L'altra utile distinzione ha a che fare con il rapporto che si ha con la velocità e quindi con l'esperienza - interna o esterna - del viaggio o dello spostamento. Premesso il senso di libertà che probabilmente accomuna tutti i motociclisti (anche se è una libertà discutibile, visti i tanti vincoli che comporta - dall'abbigliamento, alla manutenzione, ai costi...), se per te la velocità è l'esperienza che motiva l'uso della motocicletta hai probabilmente un'orientamento diverso dal caso che fosse il piacere estetico e turistico del paesaggio e del viaggio stesso a dominare.
Rimanendo nel campo motociclistico, se sei orientato al viaggio la moto che fa per te potrà essere una custom - se ami l'oggetto moto - ma anche una turistica o uno scooter - se sei uno "pratico" - o una naked se sei una via di mezzo. Se invece sei orientato alla velocità puoi sempre accontentarti di quello che hai, ma presto o tardi dovrai realizzare il sogno di una moto sportiva.
Quello che voglio dire è che un non-motociclista potrebbe pensare che stiamo parlando in fondo sempre di moto, mentre non è così. Stiamo parlando di rapporto con l'esperienza.
L'effetto immediato della velocità è il restringimento proporzionale del campo visivo. Quanto più questa sale tanto meno si riesce a vedere quello che sta intorno, fino ad arrivare a cogliere solo un punto astratto davanti a noi, che alla fine si introflette diventando un punto interno. Chi viaggia veloce in fondo viaggia dentro di sé, è sospeso nel vuoto e modula, curva dopo curva, il proprio stesso senso di equilibrio.
Per questo il viaggio per chi ama la velocità ha più a che fare con l'esperienza allucinogena: è uno spostamento all'interno del proprio mondo propriocettivo; un modo per introiettare la realtà esteriore e sentirla come una trasposizione. L'esterno non c'è più. È stato divorato dalla velocità!
Al contrario, il motociclismo turistico spinge il motociclista a uscire dalla propria realtà, a non guardare più dentro di sé, ad annullare i pensieri e a portare la propria mente nel paesaggio. Non importa quasi il fatto di arrivare e, anzi, si viaggerebbe meglio se l'unico pensiero fosse quello di trovare un bivacco per la notte per poi poter riprendere il cammino l'indomani. Se si va piano si gode più a lungo dell'esperienza del contatto con la propria moto e, soprattutto del contatto con il viaggio stesso. Nel procedere del viaggio il viaggiatore, con il passar del tempo, è sempre più orientato all'esterno, quanto nella corsa il corridore trasforma sempre più l'esperienza in interiorizzazione, una sorta di solitudine piena. Quando l'esperienza diventa esponenziale, per il viaggiatore si può arrivare al punto di non ritorno del viaggiare per viaggiare, del perdersi del tutto nella totalità dell'esterno e andare sempre avanti sospinti dalla curiosità di vedere la prospettiva dietro all'altro angolo e a quello dopo; mentre per il corridore l'insoddisfazione si traduce in fame di velocità, di incorporazione del tutto e di trascendenza della fisicità in velocità.
Già, ma per te che in moto non ci vai proprio e non sei neppure interessato all'argomento, a che cosa può valere questa discussione?
Il punto è che nella "moto della tua giornata" ci sei sempre. La tua vita va troppo lenta o troppo veloce? Inglobi l'esterno nella tua esperienza interiore o esteriorizzi tutto nelle tue relazioni con il mondo? vivi focalizzato sul tuo obiettivo o ami di più l'oggetto della tua esperienza? per te l'esperienza della noia emerge quando vai piano o sei fermo oppure quando non hai stimoli esterni?
Siamo, è vero, in un mondo che va sempre più veloce... o meglio, che si dota di apparati che spingono sulla rapidità, ma non tutti siamo così interessati alla velocità.
Se dovessimo mettere in un quadrante l'ordinata della focalizzazione (orientamento all'obiettivo o al mezzo) e l'ascissa dell'esperienza (corsa o viaggio), incontreremmo quattro tipi uno dei quali potrebbe essere più vicino a noi nel nostro modo di vivere l'ambiente di lavoro, la nostra quota personale relativa di managerialità diffusa.
La velocità porta a vedere sempre solo quello che ti sta davanti e a far riferimento sempre più soltanto alla tua stessa persona, dimenticando tutto quello che ti sta attorno, o meglio, fagocitandolo, metabolizzandolo e assimilandolo nella tua esperienza, trovandogli lo scopo in quello che vivi. Di fianco a te un amico ti racconta di quello che ha sperimentato e tu ti chiedi a cosa può servirti, tuo figlio se ne sta andando ma tu non te ne accorgi perché è fuori dal tuo campo visivo. Se sei focalizzato sulle tue competenze sarai un po' come un artigiano, concentrato sull'amore per il suo lavoro e su quello che stai realizzando in questo momento, mentre se è il fine ultimo, l'obiettivo a orientarti sarà poco importante come lo realizzi: è fondamentale arrivare, soprattutto che tu arrivi. Alla fine della strada, non sarà strano che tu venga a scoprire nient'altro che un'esaltazione solitaria.
D'altro canto il viaggiare per viaggiare ti porta, è vero, a guardarti attorno e a scoprire quanta varietà le persone e le situazioni offrano. Osservi e ti intrattieni. Ti prendi il tempo ed esplori. Il tuo collaboratore o il tuo capo ti stanno soffiando i meriti di quello che fai, ma poco importa perché la tua esperienza ti sta dando soddisfazioni. Stai al lavoro, curi il cliente e le relazioni con i colleghi e non ti chiedi dove stai andando perché, parafrasando Gaber, "il lavoro è partecipazione". Se sei orientato al mezzo costituirai, o farai parte di un gruppo che tiene alla sua creatura più che al fine che questa può far conseguire, mentre se sei orientato all'obiettivo il tuo progetto sarà un susseguirsi di tappe e soprattutto un adattamento al trend aziendale del momento, una continua occasione per esprimersi, tu e chi sta con te (che comunque preferiresti interpretasse le tue istanze più che le sue).
Ecco. A te ora la scelta di dipingere a quale tipo di motociclista o, più frequentemente, a quale via di mezzo assomigli.
Non solo. Potremmo giocare a chiederci a quale tipo di motociclista assomigli l'attuale modello di sviluppo dell'impresa italiana.
L'obiettivo di tutto ciò? La consapevolezza, innanzitutto. La consapevolezza è sempre il principale enzima per la riequilibratura e il riorientamento. L'attuale disamore per la moto, ad esempio, potrebbe essere anche solo una stanchezza per la velocità; oppure l'attuale rigetto per il mezzo potrebbe essere solo una perdita di interesse per l'obiettivo del viaggio...
La primavera è vicina e si può usare la moto in tanti modi, anche molto piano, senza mai perdere la soddisfazione di far strada.
07 ottobre 2005
Oltre la formazione apparente dieci anni dopo
A volte una domanda vale un intero trattato se solo colui a cui viene posta ha voglia di soffermarsi a riflettere.
Sono passati vent'anni dalla pubblicazione della raccolta di saggi a cura di Daniele Boldizzoni a proposito della formazione apparente, tutto fumo e niente arrosto.
La definizione non era poi neppure sua, l'aveva presa in prestito da Bruno Maggi che denunciava il fenomeno ben dieci anni prima, ovvero ormai trent'anni fa.
Oggi alla formazione potremmo affiancare altri servizi, come ad esempio "la consulenza apparente" o "l'informatizzazione apparente"... Fate un po' voi.
Potremmo domandarci se è un problema di offerta o di domanda. Potremmo pensare all'e-learning o ai mille neologismi dei giovani azzimati consulenti anglofoni...
Insomma pensiamo a quello che vogliamo, ma pensiamoci almeno per capire in che mondo - e, nello specifico, in che mondo del lavoro - viviamo.
La domanda, ovviamente, è questa:
"Esiste ancora - di più o di meno di trent'anni fa - la formazione apparente?"
(...e "l'impresa apparente"?...)
[Se volete intervenire in proposito o azzardare delle risposte usate lo spazio dei commenti qua sotto]
Sono passati vent'anni dalla pubblicazione della raccolta di saggi a cura di Daniele Boldizzoni a proposito della formazione apparente, tutto fumo e niente arrosto.
La definizione non era poi neppure sua, l'aveva presa in prestito da Bruno Maggi che denunciava il fenomeno ben dieci anni prima, ovvero ormai trent'anni fa.
Oggi alla formazione potremmo affiancare altri servizi, come ad esempio "la consulenza apparente" o "l'informatizzazione apparente"... Fate un po' voi.
Potremmo domandarci se è un problema di offerta o di domanda. Potremmo pensare all'e-learning o ai mille neologismi dei giovani azzimati consulenti anglofoni...
Insomma pensiamo a quello che vogliamo, ma pensiamoci almeno per capire in che mondo - e, nello specifico, in che mondo del lavoro - viviamo.
La domanda, ovviamente, è questa:
"Esiste ancora - di più o di meno di trent'anni fa - la formazione apparente?"
(...e "l'impresa apparente"?...)
cfr.: Maggi B. (1974) La formazione apparente: alcune ipotesi di ricerca. In: “studi organizzativi”, 1, 1974
cfr.: Boldizzoni D., Oltre la formazione apparente, Milano, Il sole24ore, 1984
[Se volete intervenire in proposito o azzardare delle risposte usate lo spazio dei commenti qua sotto]
Svezzamento e rinforzo
Se nel Personal Coaching si hanno sempre più spesso domande di recupero della propria indipendenza e quindi di desensibilizzazione da un certo modello manageriale tardo-yuppie con cui ci si è trovati a crescere e che ancora viene - il più delle volte incoerentemente - propinato, nel Corporate Coaching le cose appaiono diverse.
In realtà si tratta poi spesso dello stesso problema visto dall'altra parte dello specchio.
I bisogni dei gruppi aziendali in questo lungo guado epocale possono essere rappresentati in due grandi categorie: quella dello svezzamento e quella del rinforzo.
La richiesta di svezzamento la si ritrova fra le imprese startup createsi a seguito di due fenomeni: la nascita di nuovi comparti, spesso legati alle nuove tecnologie o più semplicemente a nuove forme di business, e l'espansione non di rado selvaggia dei fornitori di outsourcing a seguito dello svuotamento strutturale delle grandi imprese.
Si svezzano frequentemente manager - se così si può ancora dire - giovani, con un bagaglio formativo scolastico ma poca esperienza di conduzione aziendale, di visione d'impresa e con poca creatività e flessibilità nel problem solving. Si tratta di accompagnarne la crescita e spesso di incoraggiare la sicurezza nel proprio operato. Una prassi maieutica necessaria, anche se raramente può essere dichiarata in questo modo.
Il coaching si mischia con la formazione in quanto devono essere frequentemente trasmessi anche rudimenti di professionalità.
Soprattutto va insegnato un metodo di lavoro, un imparare ad imparare. Non di rado al coach tocca anche di consigliare certi corsi di formazione specialistici che altrimenti non verrebbero evidenziati dall'emergenza operativa.
Questo tipo di bisogno si scontra però con il modello di business dell'impresa, frequentemente refrattario a investire nel personale perché non vi si ravvisa un ritorno diretto di interessi. Gli imprenditori vorrebbero la botte piena e la moglie ubriaca: girare su dipendenti spesso sotto pagati il carico della loro formazione, aspettarsi che occupino tutto il loro tempo lavorativo nell'esecuzione di compiti e nell'assunzione di responsabilità portando dei risultati anche se si sono prese persone che non hanno le basi per poterlo fare, basi che spesso richiedono una capacità critica, anch'essa poco apprezzata dagli imprenditori.
Spesso il coach per poter soddisfare questo tipo di necessità si trova costretto a compromessi poco professionali nella definizione del contratto e nella descrizione del tipo di lavoro. La conseguenza è frequentemente un processo limitato e frustrante.
D'altro canto, se si frammenta il lavoro in più step definiti da obiettivi limitati e verificabili, la percezione dei risultati può essere rassicurante tanto per i fruitori che per i committenti.
Il prezzo da pagare è una certa insoddisfazione nel non vedere realizzarsi i miracoli di un management brillante tutto-subito a costi zero.
Con il tempo e con la maturità derivante dal realismo disilluso degli uni e degli altri si potrà anche arrivare ad un rapporto fiduciario graduale e fondante.
La domanda di rinforzo, invece, si presenta più frequentemente in imprese già avviate e consolidate, spesso addirittura più che mature, che per combattere il rischio di obsolescenza hanno introdotto processi organizzativi innovativi.
In questo tipo di aziende non è rado che convivano i modelli burocratici dell'impresa tayloristico-amministrativa e i precetti di flessibilità competitiva tipici delle società di mercato. Chi si trova al centro della contraddizione sono spesso i quadri e i dipendenti che cui tocca, volenti o nolenti, di assumere responsabilità che un tempo erano poste in dirigenti soppressi dalle ristrutturazioni.
La frustrazione di professionisti nati in un altro modello d'impresa, cancellato da pochi anni che sembrano già un'eternità, che ora si trovano a farsi carico di responsabilità pretese e non riconosciute, si accompagna spesso a un senso di inadeguatezza.
Non si sa se si è all'altezza del compito gravido di rischi. "Che cosa vogliono da me?", "Che cos'è questo strano tipo di azienda che questi vogliono realizzare?", "Come faccio a pensare un modello organizzativo che neppure i capi sanno spiegarmi, rigirando tutto sulla pretesa che ad essere flessibile e cretivo sia io?" sono alcune delle domande che pesano sulle figure che manifestano questo bisogno.
L'impresa lo identifica in necessità di "adeguarsi al cambiamento", spesso senza sapere neppure bene che cosa si voglia ottenere e che cosa voglia dire.
L'impressione è che si debbano fare le cose in grande, quando in realtà è spesso sufficiente dimenticare i modelli vecchi, quelli "fondamentalisti", per imparare una leggerezza (calvin-kunderiana) e una provvisorietà dello stile di lavoro che il professionista lavorativamente nato fino a una decina d'anni fa fatica ad accettare.
In realtà le capacità non mancano a patto di sconfiggere la resistenza, la paura e il senso di inadeguatezza.
Il coaching di rinforzo consiste il più delle volte nel far cambiare lenti ai destinatari degli interventi. Portarli a guardare all'impresa e al proprio lavoro in modo diverso, disincantato e pratico, con una scatola di attrezzi ridotta all'essenziale, ma efficace un po' per tutto, fuori dalle grandi appartenenze a famiglie aziendali e identità professionali.
Questo non con l'indottrinamento di evangelizzazioni all'americana, prediche d'importazione o precetti sparati supinamente da proiezioni di Powerpoint, ma piuttosto con l'action learning, la ricerca-intervento, la supervisione delle esperienze, accompagnate da frequenti feedback di fiducia che nascono dal far riconoscere il successo del proprio operato anche se è diverso da quello che avrebbero dovuto ottenere ieri, nell'altro tipo di organizzazione.
L'accettazione della crescita è anche assunzione di invecchiamento laddove gli effetti sono superiori al tempo intercorso, come se il mondo in cui si era nati apparisse in pochissi anni più vecchio di cent'anni.
Tuttavia quando, come dice De Gregori "si accetterà questo fatto - che le cose del passato non ritorneranno più - come una vittoria" nascerà un senso di liberazione, il sollievo da un peso inutile e pregiudiziale. A questo punto si tratterà di convivere con le contraddizioni di un'azienda che magari paga normalmente il coaching dei propri dipendenti, ma non potrà mai affermare di avere richiesto certi risultati.
Anche qui si vorrebbe la botte piena e la moglie ubriaca: flessibilità nell'osservanza della norma, soddisfazione dai carichi di lavoro e di responsabilità e non dai ritorni economici e professionali derivanti, proceduralità creativa e così via. Questo aspetto, tuttavia, si supera facilmente: basta, ad esempio, non usare termini forti e compromettenti, ma piuttosto delle sfumature.
La fiducia in se stessi dei professionisti genera tranquillità nell'azienda e il sano realismo potrà sposarsi più facilmente con l'innovazione.
Detto questo non stupisce che in qualcuno dei coach possa restare un senso di incompiutezza e di insoddisfazione: "Ma quando mai si arriverà al fondo del lavoro?", "Esiste la possibilità di trattare il mondo delle cause?"
Probabilmente no, proprio perché un gioco non ha delle cause e spesso va cambiato, non perché non andava bene, ma solo perché ci va un gioco nuovo.
Tuttavia il vero gioco nuovo, quello che farebbe giocare tutti con un po' di soddisfazione in più sarebbe il coaching della domanda, che invece per definizione è presuntuosamente indiscutibile. Chi chiede l'intervento "sa quello che vuole e la cosa non è discutibile".
Un po' alla volta, sia che si operi di svezzamento che di rinforzo, occorre arrivare a rivolgersi ai committenti per discutere con loro sugli effetti del lavoro e costringerli a riformulare la domanda iniziale.
In questo modo si potrà insegnare a chi richiede a scoprire quello che veramente serve e quello che si avrebbe fatto meglio a chiedere.
I committenti devono imparare a desiderare meglio, essendo in questo come dei bambini che spesso spenderebbero subito tutto quello che hanno in tasca per comprare il gioco che passa più frequentemente in televisione o quello che ha il bambino di fianco, mentre se li porti a chiedere a se stessi a che cosa vorrebbero veramente in questo momento giocare, invece di chiedersi che gioco vorrebbero comprare, come vorrebbero veramente occupare il loro tempo e non quale desiderio vorrebbero sedare, allora scoprirebbero che è tutto meno caro e meno frustrante, più semplice e più felice.
In realtà si tratta poi spesso dello stesso problema visto dall'altra parte dello specchio.
I bisogni dei gruppi aziendali in questo lungo guado epocale possono essere rappresentati in due grandi categorie: quella dello svezzamento e quella del rinforzo.
La richiesta di svezzamento la si ritrova fra le imprese startup createsi a seguito di due fenomeni: la nascita di nuovi comparti, spesso legati alle nuove tecnologie o più semplicemente a nuove forme di business, e l'espansione non di rado selvaggia dei fornitori di outsourcing a seguito dello svuotamento strutturale delle grandi imprese.
Si svezzano frequentemente manager - se così si può ancora dire - giovani, con un bagaglio formativo scolastico ma poca esperienza di conduzione aziendale, di visione d'impresa e con poca creatività e flessibilità nel problem solving. Si tratta di accompagnarne la crescita e spesso di incoraggiare la sicurezza nel proprio operato. Una prassi maieutica necessaria, anche se raramente può essere dichiarata in questo modo.
Il coaching si mischia con la formazione in quanto devono essere frequentemente trasmessi anche rudimenti di professionalità.
Soprattutto va insegnato un metodo di lavoro, un imparare ad imparare. Non di rado al coach tocca anche di consigliare certi corsi di formazione specialistici che altrimenti non verrebbero evidenziati dall'emergenza operativa.
Questo tipo di bisogno si scontra però con il modello di business dell'impresa, frequentemente refrattario a investire nel personale perché non vi si ravvisa un ritorno diretto di interessi. Gli imprenditori vorrebbero la botte piena e la moglie ubriaca: girare su dipendenti spesso sotto pagati il carico della loro formazione, aspettarsi che occupino tutto il loro tempo lavorativo nell'esecuzione di compiti e nell'assunzione di responsabilità portando dei risultati anche se si sono prese persone che non hanno le basi per poterlo fare, basi che spesso richiedono una capacità critica, anch'essa poco apprezzata dagli imprenditori.
Spesso il coach per poter soddisfare questo tipo di necessità si trova costretto a compromessi poco professionali nella definizione del contratto e nella descrizione del tipo di lavoro. La conseguenza è frequentemente un processo limitato e frustrante.
D'altro canto, se si frammenta il lavoro in più step definiti da obiettivi limitati e verificabili, la percezione dei risultati può essere rassicurante tanto per i fruitori che per i committenti.
Il prezzo da pagare è una certa insoddisfazione nel non vedere realizzarsi i miracoli di un management brillante tutto-subito a costi zero.
Con il tempo e con la maturità derivante dal realismo disilluso degli uni e degli altri si potrà anche arrivare ad un rapporto fiduciario graduale e fondante.
La domanda di rinforzo, invece, si presenta più frequentemente in imprese già avviate e consolidate, spesso addirittura più che mature, che per combattere il rischio di obsolescenza hanno introdotto processi organizzativi innovativi.
In questo tipo di aziende non è rado che convivano i modelli burocratici dell'impresa tayloristico-amministrativa e i precetti di flessibilità competitiva tipici delle società di mercato. Chi si trova al centro della contraddizione sono spesso i quadri e i dipendenti che cui tocca, volenti o nolenti, di assumere responsabilità che un tempo erano poste in dirigenti soppressi dalle ristrutturazioni.
La frustrazione di professionisti nati in un altro modello d'impresa, cancellato da pochi anni che sembrano già un'eternità, che ora si trovano a farsi carico di responsabilità pretese e non riconosciute, si accompagna spesso a un senso di inadeguatezza.
Non si sa se si è all'altezza del compito gravido di rischi. "Che cosa vogliono da me?", "Che cos'è questo strano tipo di azienda che questi vogliono realizzare?", "Come faccio a pensare un modello organizzativo che neppure i capi sanno spiegarmi, rigirando tutto sulla pretesa che ad essere flessibile e cretivo sia io?" sono alcune delle domande che pesano sulle figure che manifestano questo bisogno.
L'impresa lo identifica in necessità di "adeguarsi al cambiamento", spesso senza sapere neppure bene che cosa si voglia ottenere e che cosa voglia dire.
L'impressione è che si debbano fare le cose in grande, quando in realtà è spesso sufficiente dimenticare i modelli vecchi, quelli "fondamentalisti", per imparare una leggerezza (calvin-kunderiana) e una provvisorietà dello stile di lavoro che il professionista lavorativamente nato fino a una decina d'anni fa fatica ad accettare.
In realtà le capacità non mancano a patto di sconfiggere la resistenza, la paura e il senso di inadeguatezza.
Il coaching di rinforzo consiste il più delle volte nel far cambiare lenti ai destinatari degli interventi. Portarli a guardare all'impresa e al proprio lavoro in modo diverso, disincantato e pratico, con una scatola di attrezzi ridotta all'essenziale, ma efficace un po' per tutto, fuori dalle grandi appartenenze a famiglie aziendali e identità professionali.
Questo non con l'indottrinamento di evangelizzazioni all'americana, prediche d'importazione o precetti sparati supinamente da proiezioni di Powerpoint, ma piuttosto con l'action learning, la ricerca-intervento, la supervisione delle esperienze, accompagnate da frequenti feedback di fiducia che nascono dal far riconoscere il successo del proprio operato anche se è diverso da quello che avrebbero dovuto ottenere ieri, nell'altro tipo di organizzazione.
L'accettazione della crescita è anche assunzione di invecchiamento laddove gli effetti sono superiori al tempo intercorso, come se il mondo in cui si era nati apparisse in pochissi anni più vecchio di cent'anni.
Tuttavia quando, come dice De Gregori "si accetterà questo fatto - che le cose del passato non ritorneranno più - come una vittoria" nascerà un senso di liberazione, il sollievo da un peso inutile e pregiudiziale. A questo punto si tratterà di convivere con le contraddizioni di un'azienda che magari paga normalmente il coaching dei propri dipendenti, ma non potrà mai affermare di avere richiesto certi risultati.
Anche qui si vorrebbe la botte piena e la moglie ubriaca: flessibilità nell'osservanza della norma, soddisfazione dai carichi di lavoro e di responsabilità e non dai ritorni economici e professionali derivanti, proceduralità creativa e così via. Questo aspetto, tuttavia, si supera facilmente: basta, ad esempio, non usare termini forti e compromettenti, ma piuttosto delle sfumature.
La fiducia in se stessi dei professionisti genera tranquillità nell'azienda e il sano realismo potrà sposarsi più facilmente con l'innovazione.
Detto questo non stupisce che in qualcuno dei coach possa restare un senso di incompiutezza e di insoddisfazione: "Ma quando mai si arriverà al fondo del lavoro?", "Esiste la possibilità di trattare il mondo delle cause?"
Probabilmente no, proprio perché un gioco non ha delle cause e spesso va cambiato, non perché non andava bene, ma solo perché ci va un gioco nuovo.
Tuttavia il vero gioco nuovo, quello che farebbe giocare tutti con un po' di soddisfazione in più sarebbe il coaching della domanda, che invece per definizione è presuntuosamente indiscutibile. Chi chiede l'intervento "sa quello che vuole e la cosa non è discutibile".
Un po' alla volta, sia che si operi di svezzamento che di rinforzo, occorre arrivare a rivolgersi ai committenti per discutere con loro sugli effetti del lavoro e costringerli a riformulare la domanda iniziale.
In questo modo si potrà insegnare a chi richiede a scoprire quello che veramente serve e quello che si avrebbe fatto meglio a chiedere.
I committenti devono imparare a desiderare meglio, essendo in questo come dei bambini che spesso spenderebbero subito tutto quello che hanno in tasca per comprare il gioco che passa più frequentemente in televisione o quello che ha il bambino di fianco, mentre se li porti a chiedere a se stessi a che cosa vorrebbero veramente in questo momento giocare, invece di chiedersi che gioco vorrebbero comprare, come vorrebbero veramente occupare il loro tempo e non quale desiderio vorrebbero sedare, allora scoprirebbero che è tutto meno caro e meno frustrante, più semplice e più felice.
29 settembre 2005
La Comunità è un'isola (di un arcipelago)
Chi fino a ieri parlava di e-learning viene sempre più spesso colto oggi a parlare di Communities of practice.
Saremmo portati a pensare che si tratti dell'ennesima questione di mode terminologiche, se non fosse un po' troppo sbrigativo.
Le comunità professionali esistono da ben prima che ci fosse l'e-learning e non hanno neppure subìto un legame con informatica e Internet tale da collegarle al fenomeno della new economy.
In realtà si può fare comunità di pratiche anche senza accendere nessuna macchina, anche solo trovandosi al caffé.
In pratica però i tempi hanno imposto l'uso di piattaforme e di dispositivi elettronici i più disparati. Le comunità si innestano negli e-portal, si connettono con i cellulari, con gli SMS, non disdegnano gli MMS e il VoIP, oltre a frequentare ovviamente focus, chat e tutte le "diavolerie" neeo-tecnologiche.
(...)
Nelle comunità ciò che conta veramente è l’oggi: il domani è solo la direzione dell’oggi e il passato, la storia, nient’altro che ciò che abbiamo lasciato, il luogo da cui ci stiamo allontanando, quanto vi è di non più valido, di non più utile, se non per ciò che è già entrato a far parte dei nostri comportamenti. La storia del gruppo ha valore proprio in funzione di quello che il gruppo è oggi, del senso di appartenenza, della cultura che si sviluppa, dei valori che vengono trasmessi e soprattutto del peso che ha una frequentazione pluriennale assume nei confronti dei neofiti. Al di là di questo, il passato è inutile: una business community vive dell’oggi, della capacità di inventare nuovi traguardi, di cambiare linguaggi, di scoprire nuovi territori. Che cos’è, se non stupida burocrazia, la speranza di impadronirsi del sapere dei propri professionisti costringendoli a perdere il proprio tempo nel trasferire le proprie informazioni pregresse all’azienda? Si otterrebbe solo di demotivare i professionisti, che così non guarderebbero più al domani, non innoverebbero più e perderebbero ogni entusiasmo. Non serve certo conoscere le informazioni sul sapere dei venditori per passare il testimone a un altro rappresentante dal momento che quel cliente sta con voi solo grazie al rapporto che si è creato in seguito a un lungo e paziente lavoro del venditore, alle sue caratteristiche personali oltre che professionali, e ai tempi e ai luoghi che l’hanno visto nascere e crescere.
Nonostante queste osservazioni dovrebbero essere auto-evidenti, purtroppo la dura legge per la quale la madre dei cretini è sempre incinta deve mettere tutti in guardia, premunendosi con strumenti concettuali e strategici di fronte all’assalto dei normalizzatori, dei manager e delle società della grande omologazione data-centrica.
Nelle aziende oggi si sta combattendo una dura battaglia etica e culturale i cui esiti sono tutt’altro che scontati.
(...)
Sarà bene, quindi, che del knowledge o della community dei venditori si occupi un progetto apposito realizzato da persone che conoscono cultura, linguaggio ed esigenze di quella popolazione; che ne sappiano rispettare i valori e i diritti reali; che si muovano nel territorio concreto di quella comunità professionale; che bilancino gli investimenti ben conoscendo i risultati che si possono ottenere e per nessuna ragione superando i confini che ne tutelano la convenienza. Questo gruppo di coordinamento saprà bene che molto del lavoro sarà affidato ai fruitori stessi che assorbiranno buona parte dei costi dell’operazione e saranno doppiamente soddisfatti comprendendo che, proprio perché fatta da loro, la comunità è un oggetto e un progetto che appartiene loro e sarà sempre a loro disposizione.
La sostenibilità realizzativa è situata dunque nella mente locale, quella del gruppo di gestione dedicato e centrato sul cliente e quella dei destinatari, artefici e beneficiari di un’operazione che, se finirà bene, corrisponderà al vantaggio dell’organizzazione nel suo insieme, proprio in ragione dell’empowerment professionale di coloro che vi si impegnano in maniera attiva e non parassitaria.
Separare e governare, lasciando autonomia operativa e di organizzazione ai popoli governati è la lezione che i Grandi Imperi che hanno funzionato possono offrire alle grandi imprese di oggi, in bilico fra la delegittimazione, lo svuotamento delle direzioni e il decentramento della gestione, da un lato, e la rifondazione su criteri di “autogestione” dei propri collaboratori, dall’altro: imperi sconosciuti a se stessi o arcipelaghi di villaggi, uomini, donne e bambini con un interesse comune. La qualità della vita.
Estratto dell'articolo (7 pagine) appena pubblicato dalla Rivista Italiana di E-Learning (n.10 settembre-ottobre 2005).
Versione digitale (1,7 MB) cortesemente concessa dall'editore per la consultazione e di cui non è consentita la diffusione pubblica.
Saremmo portati a pensare che si tratti dell'ennesima questione di mode terminologiche, se non fosse un po' troppo sbrigativo.
Le comunità professionali esistono da ben prima che ci fosse l'e-learning e non hanno neppure subìto un legame con informatica e Internet tale da collegarle al fenomeno della new economy.
In realtà si può fare comunità di pratiche anche senza accendere nessuna macchina, anche solo trovandosi al caffé.
In pratica però i tempi hanno imposto l'uso di piattaforme e di dispositivi elettronici i più disparati. Le comunità si innestano negli e-portal, si connettono con i cellulari, con gli SMS, non disdegnano gli MMS e il VoIP, oltre a frequentare ovviamente focus, chat e tutte le "diavolerie" neeo-tecnologiche.
(...)
Nelle comunità ciò che conta veramente è l’oggi: il domani è solo la direzione dell’oggi e il passato, la storia, nient’altro che ciò che abbiamo lasciato, il luogo da cui ci stiamo allontanando, quanto vi è di non più valido, di non più utile, se non per ciò che è già entrato a far parte dei nostri comportamenti. La storia del gruppo ha valore proprio in funzione di quello che il gruppo è oggi, del senso di appartenenza, della cultura che si sviluppa, dei valori che vengono trasmessi e soprattutto del peso che ha una frequentazione pluriennale assume nei confronti dei neofiti. Al di là di questo, il passato è inutile: una business community vive dell’oggi, della capacità di inventare nuovi traguardi, di cambiare linguaggi, di scoprire nuovi territori. Che cos’è, se non stupida burocrazia, la speranza di impadronirsi del sapere dei propri professionisti costringendoli a perdere il proprio tempo nel trasferire le proprie informazioni pregresse all’azienda? Si otterrebbe solo di demotivare i professionisti, che così non guarderebbero più al domani, non innoverebbero più e perderebbero ogni entusiasmo. Non serve certo conoscere le informazioni sul sapere dei venditori per passare il testimone a un altro rappresentante dal momento che quel cliente sta con voi solo grazie al rapporto che si è creato in seguito a un lungo e paziente lavoro del venditore, alle sue caratteristiche personali oltre che professionali, e ai tempi e ai luoghi che l’hanno visto nascere e crescere.
Nonostante queste osservazioni dovrebbero essere auto-evidenti, purtroppo la dura legge per la quale la madre dei cretini è sempre incinta deve mettere tutti in guardia, premunendosi con strumenti concettuali e strategici di fronte all’assalto dei normalizzatori, dei manager e delle società della grande omologazione data-centrica.
Nelle aziende oggi si sta combattendo una dura battaglia etica e culturale i cui esiti sono tutt’altro che scontati.
(...)
Sarà bene, quindi, che del knowledge o della community dei venditori si occupi un progetto apposito realizzato da persone che conoscono cultura, linguaggio ed esigenze di quella popolazione; che ne sappiano rispettare i valori e i diritti reali; che si muovano nel territorio concreto di quella comunità professionale; che bilancino gli investimenti ben conoscendo i risultati che si possono ottenere e per nessuna ragione superando i confini che ne tutelano la convenienza. Questo gruppo di coordinamento saprà bene che molto del lavoro sarà affidato ai fruitori stessi che assorbiranno buona parte dei costi dell’operazione e saranno doppiamente soddisfatti comprendendo che, proprio perché fatta da loro, la comunità è un oggetto e un progetto che appartiene loro e sarà sempre a loro disposizione.
La sostenibilità realizzativa è situata dunque nella mente locale, quella del gruppo di gestione dedicato e centrato sul cliente e quella dei destinatari, artefici e beneficiari di un’operazione che, se finirà bene, corrisponderà al vantaggio dell’organizzazione nel suo insieme, proprio in ragione dell’empowerment professionale di coloro che vi si impegnano in maniera attiva e non parassitaria.
Separare e governare, lasciando autonomia operativa e di organizzazione ai popoli governati è la lezione che i Grandi Imperi che hanno funzionato possono offrire alle grandi imprese di oggi, in bilico fra la delegittimazione, lo svuotamento delle direzioni e il decentramento della gestione, da un lato, e la rifondazione su criteri di “autogestione” dei propri collaboratori, dall’altro: imperi sconosciuti a se stessi o arcipelaghi di villaggi, uomini, donne e bambini con un interesse comune. La qualità della vita.
Estratto dell'articolo (7 pagine) appena pubblicato dalla Rivista Italiana di E-Learning (n.10 settembre-ottobre 2005).
Versione digitale (1,7 MB) cortesemente concessa dall'editore per la consultazione e di cui non è consentita la diffusione pubblica.
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